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激活人才的“活力”,这些知识你得掌握

2019-09-13 19:29 来源:未知
激活人才的“活力”,这些知识你得掌握

本文摘自 银代仁、李中冠所著《高效能工作法:管理者的9大认知升级》。

诸葛亮在《将苑》之“善将”篇中有云:古之善将者有四,示之以进退,故人知禁;诱之以仁义,故人知礼;重之以是非,故人知劝;决之以赏罚,故人知信。禁、礼、劝、信,师之大经也。简单翻译一下:禁令、礼仪、劝勉、威信,这四大带兵之道,堪称大师的经典,也就是经验之谈。

激活人才的“活力”,这些知识你得掌握

《高效能工作法》

可见,任何组织在经营管理过程中,几乎都离不开“考核”与“奖惩”。惩罚里面,有着以下三条很残酷、很现实的“裁员”路径:

1、不产出,对不起当前工资;(或者产出不够支撑所得报酬)

2、不努力,对不起自己未来;(或者努力不够匹配岗位需求)

3、不走心,对不起团队信任。(或者融入不够赢得期待重托)

如果你是老板,尤其是每当到了年底的时候,你很容易就按照上面的顺序,在心里默默地把员工进行了“分门别类”。一旦你的企业在经营中触发了某个“警报”,你就会按照上面的顺序,进行不得已而为之的“裁员”。

一、活力曲线

“裁员”这事,古已有之。现代企业经营中的“裁员”理论依据,则是由 GE公司前CEO杰克·韦尔奇提出“活力曲线”,亦称“末位淘汰法则”、“10%淘汰率法则”。它指通过竞争淘汰来发挥人的极限能力,“活力曲线”被认为是给GE带来无限活力的法宝之一。这个法则,把人“简单粗暴”地分成了2-7-1,既避免了“滥竽充数”,又让优秀的人“脱颖而出”!

 

激活人才的“活力”,这些知识你得掌握

(GE强制分布活力曲线)

值得注意的是,“活力曲线”主要是针对那些正常经营的企业。如果是那些初创型企业,或者大手笔并购重组的企业,有时候把整个团队“端掉”,也是极大概率事件。因此,媒体上常有“年薪百万,一夜失业”的报道。这在市场经济飞速发展的今天,将越来越常见。尽管这样的情况,与本文下面所述的“低于期望的员工”性质有所不同,但“男怕入错行”,如果我们个人比较优秀,但行业选择失误,不更可惜么?因此,好团队,好行业,才能把个人的价值发挥最大!

有诗为证:

行业千万条,对行第一条。

男人入错行,亲人泪两行。

二、不得已的员工分类

“271”绩效考核原则之一,就是将员工,按照业绩等综合表现,划分为3个档次:

1、超出期望的员工

占全体员工的20%。这20%的员工不光有突出的业绩表现,同时也是企业核心价值观的践行者。他们往往激情满怀、勇于负责、思想开阔、富有远见。毫无疑问,企业将他们视为公司的骄傲,不断提拔他们到重要岗位。因此,他们就是企业里的“明星”,通常可以获得部门绩效奖励包的50%。这一类员工,按照海尔的观点,就是“想干”和“能干”的。

2、符合期望的员工

占全体员工的70%。他们认同公司的核心价值观,思想觉悟没有大的问题,但业务能力中规中矩,并无突出表现。企业里,大部分员工都属于这样类型。公司需要对他们进行针对性培养,以便挖掘潜力,鞭策他们进入到上述20%的佼佼者行列。因此,他们相当于企业里的“金牛”,可以获得部门绩效奖励包的50%。这一类员工,就要想方设法把他们从“会干”变成“想干”。尤其是要通过企业文化,不断激发他们的成就感。

3、低于期望的员工

占整体的10%。这类员工要么表现很差劲,要么业绩突出。他们的共同特征是不太认同公司的核心价值观。按照企业常见的用人理论,他们通常是人力资源部门必须清除的对象。作为企业的管理者,完全没有必要在这10%的员工身上浪费时间。因此,他们相当于企业里的“问题”或者“瘦狗”,因此他们的绩效奖励包为0,进入限期整改甚至末位淘汰。这一类员工当中,极少部分在条件许可的情况下,可以给予“整改”机会,把他们变成“会干”。当然,如果是价值观出了问题,“想干”也不能给予机会。

激活人才的“活力”,这些知识你得掌握

(团队前进状态图)

感谢北京作协作家、长篇漫画《河门——不存在的神圣》作者侯百川先生为此配图。

三、换人不含糊,用人不皱眉

对于“低于期望的”这一类员工,杰克.韦尔奇的观点十分鲜明:惩罚一到两次失败,然后就是解雇!剔除没有激情的人!不要花太大的精力试图改变不符合公司文化和要求的人,直接解雇他们,然后重新寻找。这就是“换人不含糊”。

什么是“用人不皱眉”呢?就是敢用,敢试,敢给。最近,我晚上下班之后驱车一个半小时,去参观前同事的公司。晚上8点的时候,我发现他的公司还有60%以上的员工在座位上投入的忙碌着,甚至连前台都没有下班。我就好奇的问朋友,他们是如何给员工“打鸡血”的。我的朋友笑着回答,到晚上10点时,也几乎都是这样的场景。因为他真的“敢给”——公司前二十位员工,年薪都已经超过百万。

畅聊天下创始人单明认为:把该用的人用好了,会起到一个榜样的示范作用。“符合期望的”那70%左右的员工,就会正面引导进入“超出期望的”20%的优秀员工阵营。很多企业高级管理人员,没有用好这个“正面”激励机制,或者没有配套的人才晋升通道,从而在这一条上面犯了低级错误,实在不应该啊。

说到底,271原则,就是一套“奖优罚劣”的绩效考核原则。关于“组织绩效”的分配机制方面,任正非表示:根据当期产粮多少来确定基本评价(KPI),根据对土壤未来肥沃的改造来确定战略贡献,两者要兼顾,没有当期贡献就没有薪酬包,没有战略贡献就不能提拔。

我们知道,管理是严肃的爱!尽管末位淘汰看起来很野蛮,听起来很残忍,实施起来很纠结。但在公司内部淘汰,他还有机会去寻找新的机会,如果放任自流的话,他最终很可能被社会淘汰,这才是最可怕的。

激活人才的“活力”,这些知识你得掌握

 

四、如果离开,一定让人笑着走

无论什么原因,让人笑着离开一个企业,是一个企业对待离职员工的“明智”态度,无论这个员工是被271“优化”掉的,还是其他原因主动“跳槽”离开的。以下是一些比较知名的企业,他们对待离职员工的方式,可供大家参考。

麦肯锡公司:将员工离职视为毕业离校,并投资为他们建立“麦肯锡校友录”,这一独特的行为给麦肯锡公司带来了巨大的回报。

惠普公司:一贯坚持“互胜”精神,为离职员工举办一个离职欢送会,以增进感情交流并倾听离职者的真实感受。

沃尔玛公司:对一些关键员工的离职,公司每三个月会有一次回访交流,以便了解他们的情况、困难、意见等。

海底捞:传说的离职“陪嫁品”——任职超过一年以上的店长离任,给8万元的“陪嫁品”,即便该人被竞争对手挖去。

国内的企业中,百度离职的员工成立“百老汇”,阿里巴巴的离职员工成立 “前橙会”,易宝支付的离职校友升级成“易埔汇”,甚至有业内人士称,“易埔汇”的成立,有望成为支付领域投资孵化的典范之一。

激活人才的“活力”,这些知识你得掌握

 

五、顺带说一下人才的“挫商”

离职,尤其是被“活力曲线”掉的,无疑是一件很“受挫”的事情。因此,我们这里谈谈“挫商”,即承受挫折的能力。承受能力越强,“挫商”也就越高。关于“挫商”,我们不妨拿“忍辱负重”来说说吧。

“忍辱负重”,原意是指为了完成艰巨的任务,忍受暂时的屈辱。马云曾言:男人的胸怀,是被委屈撑大的。此处的“辱”,指的是“屈辱”。放在职场,有可能是误解、有可能是冷落、有可能是雪藏;有可能是委屈、有可能是冤枉、有可能是奚落......笔者建议:不要有一丁点儿不爽,就跳起来,就大声嚷嚷。

当然,你不爽完全是可以的,但你不能“负重”,更不能“服众”!身能负重,心能轻之,可以致远。其实,无论“智商”,还是“情商”,还是上述“挫商”,所有的“顺理成章”,其实都是提前的“谋篇布局”。

有了“挫商”,我们在职场上更能“自立”——自强,而独立。即便多次跌倒,也能最终站立!任正非曾说:没有责任心,缺乏自我批判精神,不善于合作,不能群体奋斗的人,等于丧失了在华为进步的机会,那样您会空耗了宝贵的光阴。

其实,无论是“271”原则,还是“忍辱负重”,还是“自我批判”,我们每个人都应该具有“挑战自我”的精神,自己去“淘汰”之前那个不优秀的自己!