人民品牌网 > 品牌活动 > 公关 > 内容

公关失败的根源,赶紧关注

2019-12-02 18:22 来源:未知
公关失败的根源,赶紧关注

 

继网易“暴力裁员”事件之后,HW又出现了“员工被拘251天”事件,两个事件都和离职索赔有关。

有人说,这么大的公司了,还在乎这点钱。其实公司在乎的是多米诺骨牌效应,给张三开了口子,后面李四王五赵六怎么办?

在离职索赔这件事上,员工的动机、预期以及公司的标准,千差万别,一时很难说谁对谁错,这也不是本文讨论的重点。

重点是在整个事件中,公关扮演了什么角色。上述两起事件曝光后,迅速在媒体和社交网络发酵,舆论几乎一边倒。巧合的是,两起事件都是在周末形成舆论高潮,两三天时间里,未曾看到两家公司任何公关层面的反应。

记得一位美国的公关大神,她从上世纪90年代就服务硅谷的科技公司,经历无数公关危机,总结出来的第一条经验就是“正视问题而不是回避问题”。

公关反应慢可能跟了解事实有关,但公关危机并不是等到搞清事实真相才去应对。舆论如同水火,化解舆论与呈现真相是两码事;真相与涉事部门有关,舆论只与PR有关;PR是灭火队,不是火灾起因调查组。

1982年,美国有人因服用含氰化物的“泰莱诺尔”药片而中毒死亡。这款药的生产商是著名的强生公司。在此以前,该药占据了美国35%的成人止痛药市场,占强生公司总利润的15%。

一开始,有3人因服用该药片而中毒死亡。随着媒体对此事件报道的扩散,变成了“美国全国有250人因服用该药而死亡”,对于医疗事故惩罚极为严重的美国来说,强生面临生死存亡的公关危机。

强生没有选择沉默,而是第一时间将预警消息通过媒介发向全国。随后的调查表明,在800万片药剂中,有问题的药片只有几十片。最终因服用该药死亡的人数为7人。

事发不到半年,强生就夺回了该药70%的市场占有率。

“做最坏打算”是危机公关的第一信条。不是说公关要第一时间承认所有舆论指控,而是通过迅速反应给自己留出进一步解释的空间和时间,不至于舆论完全一边倒。在事件发酵过程中,当事方的反应越慢,舆论越倾向于对其做“有罪推论”。

如果公关也讲究一命二运三风水,那么这个命就是老板的脾气秉性。

老板性格鲜明,善于跟媒体、公众打交道,甚至和记者交朋友,其公司的PR表现都不会差。乔布斯就是典型的例子,以至于外界都忘了苹果还有公关团队存在。

20世纪号称中国最牛的那个创业团队,创业初期在没有任何公关预算的情况下,创始人不仅与白区的媒体关系很好,甚至与很多美国记者谈笑风生。这都源于创始人的性格。

过去二十年,凡是被认为公关团队强的互联网公司,首先都是老板善于PR,即老板带着公关团队往前走。这样的老板因为自己敢说敢做,也能够给公关团队足够的授权,双方其实是在一个互相容错的过程共同摸索出一套打法的。

老板带公关的另一面是公关带老板。公关其实有两个职能:一个是影响媒体,一个是影响老板。很多公关都把自己的工作简单地理解成“媒体关系”,但更重要的可能是“老板关系”。

并不是每个老板都全知全能、都会做PR,这就需要公关团队通过影响媒体进而去影响老板。因为不善于PR的老板与小白用户没什么区别:他们不是知道自己想要什么,而是不知道自己想要什么。这个时候公关团队不是给他一辆更快的马车,而是一辆福特汽车。

公关带老板,才是真正考验一家公司公关实力的最重要指标,其成立需要三个条件:1、老板可以不懂但要授权;2、相对灵活的公司内部沟通机制;3、公关团队业务能力确实过硬,而不是走江湖卖膏药的混子。

无论是老板带公关飞还是公关带老板飞,对于一家公司来说都不是坏事。最悲催的是老板不知道自己想要什么,公关假装知道老板想要什么,久而久之对外的传播就变成了对内的跪舔。做给老板看成了一切公关行为的出发点和终点。一旦出现危机公关,所有眼睛都盯着老板,不仅导致决策效率低下,还把自己该背的锅甩给“其它部门”。

HW与网易都是典型的“强人治厂”。网易虽然是上市公司,但丁老板拥有接近一半的股份,这在互联网上市公司中极为少见;任老板虽然股份很少,但公司没有上市,老人家一言九鼎。

“强人治厂”不是问题。问题在于对内强势的同时,长期对外封闭,不仅容不得外界说不,也容不得自己人说不。这就决定了公关总是在奉旨办事,而不是做事。

上世纪七八十年代,谁离婚谁就有道德问题吗,谁上法庭谁就等同于坏人。高压文化下,危机公关就等于是公关出了问题,公关部自然而然就成了甩锅部。

 

 

 

 

 

 

接招是由方浩及其小伙伴们一起创立的互联网商业新媒体。方浩拥有十年以上互联网创投媒体报道经验,曾获得亚洲出版业协会「商业报道卓越奖」。接招专注于记录、梳理中国互联网江湖的真实商业逻辑。接招接招,见招拆招